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On peut en rire aujourd'hui mais les pionniers de la Faculté de médecine n'avaient pas du tout envie de rigoler devant les problèmes financiers qui venaient s'ajouter aux tractations universitaires et gouvernementales pour l'organisation du complexe universitaire-hospitalier. Fondée en 1954, l'Université de Sherbrooke n'a réussi qu'à rassembler les ressources humaines et financières pour créer sa Faculté de médecine qu'en 1961. Elle a accueilli ses premiers étudiants en septembre 1966, alors que de son côté, le Centre hospitalier universitaire de Sherbrooke (CHUS) ne reçut ses premiers patients qu'en janvier 1969.
L'Université de Sherbrooke avait beau vouloir sa Faculté de médecine et avoir toutes les autorisations du gouvernement québécois, ni l'une ni l'autre n'avait les moyens financiers de la mettre sur pied convenablement. C'est la combinaison salaire reçu comme professeur universitaire et honoraires professionnels reçus pour dispenser les soins cliniques qui permettent aux médecins enseignants de conserver un revenu convenable et comparable à celui de leurs confrères qui se consacrent uniquement à la pratique.
Or, à Sherbrooke, on avait convenu au départ que tous les cliniciens du CHUS seraient professeurs à la Faculté. L'idéal était si beau que le recrutement allait bon train. Sauf que la Faculté ouvrant ses portes plus de deux ans avant l'hôpital, les professeurs ne percevaient forcément aucuns honoraires professionnels, se trouvant ainsi privés d'une portion importante de leurs revenus. Allaient-ils tous quitter la jeune Faculté de médecine pour aller gagner leur vie ailleurs? Non! Ils allaient créer la Corporation des cliniciens en lui inculquant de solides principes directeurs qui serviront de fondations à ce Plan de pratique pour le moins innovateur.
Ainsi, les quatre premiers principes sur lesquels allaient s'appuyer les fondations demeurent aujourd'hui tout aussi importants : une corporation pour développer la Faculté de médecine; l'exclusivité de service; le partage des tâches et des revenus; la distribution des revenus autorisée par le doyen.
Il faut bien savoir que la pratique médicale, au-delà de la compétence professionnelle, comporte une compétition quotidienne pour obtenir des lits, du temps opératoire, des accès aux services de laboratoire etc. ou... Dans cette course à obstacles, il n'y a pas de coupable, car l'État n'a jamais eu et n'aura jamais les ressources financières pour subvenir à tous les besoins de la population, de sorte que les médecins rivalisent entre eux pour le mieux-être de leurs patients et de leurs étudiants. Cette compétition professionnelle et sociale n'avantage pas toujours l'exercice de la médecine ni n'améliore la santé de la population ou la qualité de l'enseignement. Voilà pourquoi un certain nombre de médecins ont été attirés par ce regroupement de médecins-enseignants-chercheurs qui mettent en commun leurs qualités professionnelles et leurs ressources financières pour tenter de gagner le pari que le travail d'équipe permet l'atteinte de plus grands objectifs communs, personnels et sociaux.
L'histoire a été truffée d'embûches et de barrières à surmonter, car l'aventure ne comportait aucun précédent qui pût servir de référence. Dès sa création en 1969, la Corporation des cliniciens a dû convaincre ses vingt-deux premiers membres de se porter garants d'un emprunt d'un demi-million de dollars auprès d'une banque dont les dirigeants ont eu le sommeil léger pendant quelques années, raconte-t-on. Ainsi, ce prêt permit de soutenir financièrement la Faculté et ses médecins-enseignants qui avaient reçu une rémunération bien en deçà de leurs confrères cliniciens du Québec pour les trois premières années de la Faculté. L'affaire était réglée jusqu'au prochain épisode : l'impôt.
Si les cliniciens recevaient tout d'un coup la même année, l'argent qui leur était dû depuis trois ans, les ministères du Revenu viendraient leur vider les poches assez rapidement. On étudia l'affaire pour s'apercevoir qu'une corporation ne pouvait pas exercer la médecine. C'était un précédent au Canada et il fallait absolument inventer autre chose. Intervint alors le contrat de Société, où chacun des médecins redeviendrait entièrement responsable de ses actes, mais en remettrait le fruit à une société qui l'administrerait selon les règles acceptées par ses membres, par la Faculté et par l'Université elle-même. La Société des médecins de l'Université de Sherbrooke (SMUS) venait de naître, et dans les années qui ont suivi, elle s'est très bien portée.
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Appuyée sur de solides principes directeurs la Société des médecins de l'Université de Sherbrooke (SMUS) a réussi à traverser au cours des années vents et tempêtes, mais non sans heurts. Si le principe d'existence pour développer la Faculté a bien tenu la route, ceux d'exclusivité de service, de partage des tâches et des revenus ainsi que de la distribution des revenus autorisée par le doyen ont été soumis à de rudes épreuves.
L'exclusivité de service est essentielle pour établir un climat de confiance et de partage à l'intérieur d'un groupe. Elle oblige chacun des membres à verser tous ses revenus quels qu'ils soient, tirés d'activités professionnelles dans ce qu'on peut appeler le groupe de partage qui correspond principalement aux membres d'une même spécialité médicale dans le centre hospitalier universitaire ou un centre affilié. C'est exigeant et parfois frustrant pour les membres de la profession médicale habitués aux pratiques individuelles, mais ça oblige les membres entre eux et les dirigeants à s'entendre sur une répartition juste et équitable des tâches et des revenus.
Avant 1976, tous les professeurs, qu'ils soient chercheurs fondamentalistes ou cliniciens, recevaient le même salaire de base et le même surplus annuel. Les fondamentalistes étant nettement avantagés on décida alors, après quatre années de discussions, de créer des échelles salariales différentes pour chaque groupe en y introduisant la notion d'ancienneté. Voilà qui réduisait les tensions de la part des cliniciens envers les fondamentalistes, mais les grandes inégalités pécuniaires entre les spécialités, véhiculées par les fédérations provinciales de médecins ont tôt fait de raviver les discussions.
Avant de trouver une solution aux problèmes d'iniquités entre spécialités arriva la grande catastrophe de 1980 quand l'Université ferma 26 postes obligeant ainsi à congédier autant de professeurs de la Faculté. Ce genre de moment difficile force un groupe à se serrer les coudes et à sortir le meilleur d'eux-mêmes. La solution qui en émergea allait révolutionner la façon de pratiquer dans un milieu universitaire de santé : le système d'unités académiques. Du même coup, venait d'être créé le cinquième principe directeur soit l'égalité des tâches académiques, de recherche et d'activités professionnelles.
En effet, avec le système d'unités académiques, l'enseignement et la recherche allaient être payés à ceux qui y travaillent réellement et non uniquement à ceux qui détiennent un poste universitaire. Souvent dans les milieux universitaires, les plus anciens reçoivent un plein salaire universitaire en plus des honoraires tirés de soins aux patients. Les plus jeunes quant à eux, doivent se taper une tâche d'enseignement souvent aussi importante, sinon plus, que celle de leurs collègues établis, mais reçoivent un revenu académique nettement inférieur. Avec le système d'unités académiques, chaque activité académique reconnue possède une valeur financière qui est versée dans le groupe de partage au nom du membre qui effectue ladite tâche, sans égard à l'ancienneté ou à la spécialité.
Ce principe venait résoudre le problème de répartition des fruits de l'effort d'enseignement et de recherche, mais la discussion autour des différences de revenus cliniques entre spécialités médicales restait à faire. Dans les années 1980, il devenait évident que l'on avait un problème de recrutement et de rétention dans les spécialités dites «plus riches», car les membres de ces spécialités n'obtenaient pas un revenu comparable à leurs collègues du Québec en raison de leur contribution supérieure aux surplus versés équitablement à l'ensemble des sociétaires.
C'est ainsi qu'en 1989 fut créée la comptabilité départementale, une autre grande trouvaille qui introduisait la notion de compétitivité au marché, sixième et dernier grand principe directeur. Chaque
département/service devient un groupe de partage autonome, mais doit contribuer au paiement des frais de fonctionnement, ainsi qu'au financement des bénéfices marginaux décidés par l'ensemble des sociétaires soit, les congés sabbatiques, les congés de maternité, les congés maladie et la retraite graduelle. Vous aurez compris que tout l'argent généré par les sociétaires et versé à la SMUS est entièrement retourné aux sociétaires sous forme de salaire, dépenses remboursées ou bénéfices marginaux. Comme à la SMUS «rien ne se perd, rien ne se crée», l'ensemble des groupes de partage qui réussissaient à dégager un surplus devaient financer les groupes de partage qui ne parvenaient pas à joindre les deux bouts.
Si en théorie le principe de compétitivité au marché était bon, en pratique, il fut ardu à implanter. Le problème provenait de la taxe prélevée sur les surplus des spécialités plus prospères pour payer les bénéfices marginaux et les déficits des spécialités moins lucratives. En 1994-1995, elle était rendue à 45%. Pas besoin de vous faire de dessin sur l'atmosphère qui régnait alors entre les murs de nos institutions de santé. Un réaménagement du partage des frais reliés aux bénéfices marginaux s'imposait, forçant tous les membres à participer à l'effort de financement. De concert avec la sensibilisation à une meilleure facturation des actes professionnels, la fusion des hôpitaux à Sherbrooke ainsi qu'à l'apparition d'un nouveau mode de facturation auprès de la RAMQ convenant mieux aux médecins en milieu universitaire, cette fameuse taxe sur les surplus a pratiquement disparue permettant ainsi à la majorité des spécialités de se comparer avantageusement à leurs collègues du Québec.
Ainsi, le principe directeur du partage des revenus et des tâches a évolué d'un partage égalitaire entre tous les professeurs fondamentalistes et cliniciens sans égard à la spécialité vers un partage par secteur d'activité clinique. Cette évolution a permis aux médecins enseignants de faire reconnaître leur centre hospitalier comme l'un des meilleurs au Québec et leurs étudiants parmi les meilleurs diplômés au Canada. Au cours des 35 dernières années, la liste des exploits est impressionnante autant au niveau de l'enseignement, de la recherche que des soins cliniques. Les sociétaires ont prouvé que le travail en équipe est le meilleur moyen pour atteindre des objectifs ambitieux. De tous les principes directeurs, celui du partage juste et équitable des tâches et des revenus est probablement le plus important, cependant, il fait face aux plus grandes menaces. La tendance à l'individualisation que vit la société en général dans un contexte de mondialisation se répercute jusqu'à la SMUS. Le défi des sociétaires d'aujourd'hui et de demain sera de favoriser l'évolution de la SMUS dans le respect de ses six grands principes directeurs qui ont prouvé leur valeur à long terme.
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